票务公司的互联网“变奏”：向乐视or小米看齐？

　　黑马说：传统票务公司属于“看天吃饭”，吃的还是百家饭，加上受限于行业自身的天花板，长期不被资本市场看好。过去十几年，票务行业内始终没有出现一家“独大”，置身于互联网时代，也没有一家真正崛起、颠覆行业或被颠覆。永乐集团董事长杨波说，只有先突破自己的天花板，想清楚如何去说一个新的故事，才有人愿意考虑是否要跟你一起玩。

　　演出商和经纪公司处于传统演出行业的上游，它们因受非线性业务模型的制约很难建起一支庞大的团队，或成立一个专业的分支机构，也无法做长久的战略性技术开发，这给细分做票务的公司留下了一线生存机会，后者为前者的销售渠道。经这十几年的发展，票务公司在行业中的分量虽有增无减，但这个细分领域始终没有出现所谓的“大佬”，玩家们大多沉静、低调，鲜少露面，各家占有一亩三分地，自给自足。因而当永乐集团宣布要“高调”变革时，我们也好奇它预备讲一个怎样的故事?

　　很难想象，一家发展了12年的传统票务公司宣称要互联网化后，能否说变就变?牵一发而动全身，创始人该如何取舍业务、怎么做人员配比的调度?如何让“互联网化”不仅仅变为一种口号或跟风仪式?

　　带着这些疑问，我们对永乐集团的董事长杨波进行了专访。

　　互联网化已势在必行

　　永乐集团其脱胎于永乐票务，而后者成立于2003年，彼时第一波互联网创业热潮正兴起，属门户和电子商务两种形态的创业方向最热，永乐也想依托于互联网做一摊事儿。但创业公司没有足够的资金拿来烧，怎么办?票务电商基于其轻物流、可代销、无库存的特点被杨波相中，“这个买卖看起来门槛不高，且容易上手。”杨波说。

　　传统票务公司在整个产业链条上承担着渠道、营销、技术研发等作用，其销售模式主要以C2C模式为主，其实互联网只是其中很小的一块，还做不到完全的B2C模式，90%左右的销售额全是在线下完成。因而过去永乐不管是做演出、做商业演出、体育赛事，还是做发行，大量的生存空间仍在线下。坦白讲，就是在互联网公司的外衣下做着传统生意。

　　杨波很清楚这一点，他说实际上从创办永乐的第一天起，他就知道不能纯借助互联网来做票务电商。但永乐还是从一开始就建了一个四十人左右的销售团队，他们在永乐呆了三到四年，一直伴随着互联网的发展和C2C模式的衰减。因为杨波认定，互联网一定是未来。

　　2014年是刺激永乐变革的一年，彼时公司已发展了11年。杨波说整个行业对互联网的认知比较弱，永乐“开窍”的的确也有点晚，直到2014年思路才逐渐开阔，意识到补足线上，快速互联网化对于集团发展的重要性。

　　为此，杨波做了两个大方向的规划：一方面在原有业务基础上多面开花，并积极跟线上的娱乐大佬，乃至用户大佬、IP大佬合作;另一方面积极做技术开发，补足自己的线上短板，最后移动端要陆续跟上。

　　变换“泳姿”，往上“游”

　　传统票务电商门槛低，有太多分销商，因而竞争不光是精力，还有财力和人力、物力的比拼。痛苦的是，这个行业并不被投资人看好，大家都是看天吃饭，自给自足。

　　“有的时候他们也能看到天花板在什么地方，为此也常感到很困惑。每天都在考虑未来到底是什么?”杨波想，未来需要突破现有的收入模式，才能有新的发展空间。

　　最早，永乐尝试用科技的手段来改变行业。永乐研发了一套电脑联网售票系统，连接了全国500多个剧场，它的确帮助永乐在整个行业的位置得到了提升，但行业靠票务分销的单一营收模式并没有改变，真正让永乐跟别人拉开差距的是通过向上游做内容、做投资拓展了新的商业模式，且挣到了钱。

　　一开始，永乐也只是做票务代理，07年前后尝试商业化运作，开始投资商业演唱会项目，如投资梁静茹、五月天等明星做演唱会等。从2010年开始，永乐又开始培养体育市场，和国安俱乐部全年的门票签合作协议，也跟皇马、巴萨、超级杯等重大国际、国内体育赛事洽谈合作。如此累计承办超过50000场演唱会、话剧、音乐会、音乐节、体育赛事等文化活动，在全国累计已有十多家分支机构。

　　慢慢地，永乐从纯线下的票务销售公司扩展到了线上，大力建设销售渠道，继而往上游延伸参与演出投资的角色。

　　2014年，永乐决心朝互联网、科技公司转变，又将业务坐标重新做了梳理：横向业务在永乐票务、永乐演出、永乐体育等基础上扩充了永乐影业、永乐经纪、永乐金融、永乐科技等并行业务，其中永乐影业就是由永乐票务用五个月时间孵化而来，从发行和投资切入做影视投资，2014年参与发行了《智取威虎山3D》、《十万个冷笑话》等影视作品。纵向则注入了“O2O”的概念，补足线上，专注做票务电商，并从销售上游内容转为售卖服务。

　　永乐并没有把自己定位成纯粹的互联网公司，反而是竞争对手中很多是做互联网的，他们有钱，有经验，也有数据，如果站在互联网的角度竞争的话，永乐不占任何优势。因而下一步，永乐要做的是以最快的速递找到在行业内迅速强大的路径。

　　“我认为永乐是一个各种泳姿都会的公司。开发上游内容也是基于市场有需求的前提。下一步，我们的重点在挖掘平台和用户价值。”杨波说。

　　从平台到做生态

　　不同于国外票务公司受限于反垄断法的制衡，行业里做票的不能做演出，做演出的就不能有剧场。国内则属于战乱时期，很容易出英雄豪杰。永乐希望在这个时期内能整理出一套自己的永乐模式出来，然后再发展成一种永乐生态。

　　以前，杨波喜欢约人滑雪、看球赛，做演出，身边都是传统生意的老板，现在他谈论更多的是互联网大佬，像乐视和小米这类互联网公司，采访中他频繁提到“顺势而为”、“生态”可见一斑。

　　永乐在未来到底是什么样的公司?杨波给出的答案方向很明确，“我们要做成一个综合性的娱乐平台：将永乐影业、永乐体育、永乐经纪、永乐演艺这样的公司主要用于生产上游的内容;像永乐科技、永乐金融这类公司则在后端做一些硬件及配套的支持。而永乐票务始终强势在销售渠道，未来则要做成更开放的服务平台。如此，多面融合之后形成一个完整的娱乐生态闭环。

　　这种看起来有些像小米和乐视做生态的套路不难理解，从内容到平台，到硬件、应用，永乐预备在大娱乐领域大干一场。杨波说，永乐过去12年的发展积淀了大量的线下经验，对内容和渠道有一定的掌控力，也积累了大量的用户数据。当下需要重点投入的是线上和移动端。

　　具体怎么做?主要围绕以下几点：

　　第一，布局泛娱乐 做IP“挖掘机”

　　对票务行业而言，无论是演出还是赛事，体量均有限，且受制于上游的优质内容资源，像意大利超级杯、皇马赛事这种。只有更主动地做IP的挖掘，才能更大的掌握话语权。

　　2015年3月12日，蓝港互动宣布以2300万入股永乐票务。杨波表示，此次投资不是纯财务投资，而是战略合作。“IP开发”正是彼此合作契机的最大落脚点。

　　“永乐和蓝港在大娱乐和泛娱乐上的理解和规划是一致的。”

　　相比起永乐自身的线下优势，互联网公司更注重线上经营，对永乐来说下一步应该是如何发挥好平台的优势，通过深度的用户数据挖掘，洞察用户的喜好把通过线下的资源转化到线上，再做IP的复制。

　　第二，开放平台，从卖内容到卖服务

　　2014年以前，永乐的收入大多以票务和演出投资为主。其中，票务收益属于线性收益，一向很稳定。演出则相反，属于非线性的收入，跟着项目市场走，有项目就有钱赚，没项目就没饭吃。杨波认为，这种不可控的风险需要利用现在的资本平台、数据平台、互联网平台来加以调控。

　　“未来一定是演出商或内容方直接跟消费者产生关系，中间可能还有一个平台提供方。”杨波看到很多互联网公司通过平台服务，已经把内容/用户转化成收益了，比如像乐视和小米。对于永乐而言，过去票务销售实质卖的还是内容，未来要转变思路，为合作伙伴和用户搭建一个桥梁，卖服务，将平台的价值更大化。

　　怎么做?把业务平台和销售平台做成一个更简单化开放平台。按照杨波的规划，未来应该搭建一个由出品方和销售方直接能够沟通联系的平台，永乐则基于上游和消费者之间的关系，全力做好技术、资金、服务等方面的工作。

　　第三，绑定移动端深入做互动

　　近两年，很多垂直细分领域的票务公司总想着颠覆传统“老字号”。比如携程曾吆喝过要做演出的代理。杨波坦言，如果携程真的做了，这事对永乐肯定会形成一定冲击，但卖票这个行业本身有天花板，虽然都是票，却也分卖机票还是火车票。携程是围绕旅游用户来做，永乐则围绕着现场娱乐用户来做的，实际针对的是两个不同的群体。尽管人群的重叠度可能很高，但是对消费者需求的满足很不一样。 “我们不怕给他们形成联盟的关系，最终用户属于垂直类的用户服务平台，而这正是永乐下一步要做的。”杨波说。

　　“娱乐现场”的概念随着移动互联网的发展已经被转移，乐视和小米无论是做手机、盒子还是做应用都是在争抢用户的碎片化时间，抢占客厅时间。上有对内容版权的控制，下有对端和硬件的控制入口。永乐的做法是，把硬件部分扔给了永乐科技来发挥，针对移动端的绑定，则必然要开发APP。

　　如何基于整个的产品结构做移动端的开发?杨波认为，如果开发一个APP没有实际用途，又没有用户黏性的话，用户下载后马上就会删除，没有任何意义。因而按照他的设想，移动端的产品必须结合永乐的演出、体育、经纪等综合性的业务，做一个相对用户来说有黏度的或者使用率比较高的APP。

　　一个现实的问题是，多层业务交织在一起，如何在用户体验得到保证的前提下，更好的融通?比如电影是高频消费，但票价低;演出是低频，票价高，两者的消费特性不同。对此，杨波表示，多重业务之间的整合空间仍很大，比如可以推出演影互动的形式，以联动销售套票的玩法让电影用户看演出，让演出用户看电影、看体育赛事等，这样既能让多种需求达到统一，还能增加用户的互动粘性。

　　目前而言，永乐不论是做O2O，做平台，还是开发移动端，甚至未来做智能硬件都需要做基于数据的用户挖掘。其次，不管是卖体育票、电影票或是演出票，永乐都需要强化平台的整合能力。而构建产业生态链的过程显然是漫长的，迅速做大做强还取决于各业务间能否实现高效的的协同效应。

　　由于永乐是一家轻资产的公司，因而在逐步向互联网方向发展的过程中，永乐内部的管理方式，包括内部人员的考核并无太大变化。不过在人员配比上，技术团队的占比扩大到了五分之一。较之永乐此前的总体按照开放平台来做，成本实际比以前要低。“像我们这样轻资产的公司，人员工资是很大一块成本，还有就是办公场所。”

　　在永乐集团做业务整合，强化互联网运营思路的过程中，杨波表示最难的是下决心。“其实整合不难，关键是如何改变自己，这个很难，好在我们有勇气迈出了这一步。”

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