蓝绿色组织管理方式：步科生物化组织管理

　　口 述：唐 咚 步科自动化董事长 正和岛广东岛邻机构秘书长

　　访谈人：王少峰 润坤国际董事长

　　来 源：湛蓝办法100“企业家访谈企业家”

　　编 辑：王荣敏

　　什么是组织

　　其实一开始是没有组织的，我们是原始人的时候，劳动分工产生权利，这个时候产生了组织。这个组织的零距离是什么？是恐怖，最早是从狼群组织开始的；

　　到后来进化到橙色组织，就似乎军队，它是周密的品级制度下的完善的命令和控制系统，这类组织效率很高，实施目的管理，目前大部分国际公司，都是橙色的机器组织；

　　最近出现了一种绿色组织，是像家庭一样的绿色组织，好比海底捞，这是一种文化驱动型的组织；还有更新的组织，叫做蓝绿色的生物化组织。这就是我今天要讲的生物化组织。

　　游戏转变世界

　　生物化组织是一种创新的组织形式，目前我们开始采取这类组织形式来改革公司的组织架构，来支持我们战略的发展。这也是一个探索，我没有任何物品能够参考。

　　刚开始做这件事是在2014年4月，当时面对整体产能多余，致使中国工业的增长率减缓，首先影响到的就是我们服务的对象——设备制作商，设备的目的大部分是用来增加产能的，当工业过程减缓、产能多余的时候，厂家干的第一件事就是不买设备了，这样我们的控制器产品就会见临很大的销售压力。过去这类传统的方法要依附代理商，要去铺渠道，很传统，那些传统的招数处理不了目前是碰到挑战了，如何激活？如何再动身？是摆在我们眼前需求思考的物品。

　　当时正好有一本书对我很有启示，叫做《游戏转变世界》，它是讲打游戏的利益，我很有感想，为何游戏有这么大的魅力呢？我研究发现，游戏有一些特色，好比说反应的及时性、自愿性、鼓励性，假如能把这些特征设置到你的组织架构里面去，那大家不就更乐意尽力地去做了吗？

　　90%的中国企业搞不了生物化？

　　首先，我以为生物化组织在许多公司搞不了，假如你要搞的话，首先董事会担忧会不会失控，你怎样去控制，你要不要控制，这是一个结，假如你解不开这个结，是搞不了生物化的。而正好这个结在中国的企业里90%都解不开。我看到了我90%以上的老板朋友们还是有特别强的控制欲望，这是中国老板们的一个基因。

　　生物化组织的两个条件

　　我就谈两点，战略和文化。

　　首先，要看你的战略。订单生产型的企业，下头就一个厂长，把工厂管好就好了，不需求生物化。乔布斯也不需求生物化，缘由是乔布斯总晓得要做什么产品，做一款产品就能够够有全球最大的市值，苹果这么多的员工便能够赡养了。

　　但这样的技术门槛有多少公司能够做到这样呢？更多的形式还是属于在细分市场去寻觅创新的机遇，生物化也需求创新的土壤，假如连老板都不晓得该做什么样的产品，需求所有的员工都参加创新，那么这类情形，我以为就合适生物化，缘由是生物化的细胞组织会自己去寻觅生路，这是最重要的一点，就是战略。

　　第二点，就是你企业的基因，你的企业文化是什么？也许会更合适于90后公司。我们读商学院的时候，最流行的企业文化理论是人性化管理理论，都在学西南航空、学海底捞，然而这个理论在硅谷已经落伍了，缘由是你不能够处理组织创新的问题。

　　依据麦克格雷格的XY理论，企业的基因有两种，一种是X，一种是Y，X理论在中国事占主流的。好比对人的立场是不信赖的。Y理论是信赖的，信赖而且增进人的改良；另外还有对人的假设，X理论以为人基本是懒散的，你不看着他，他不会干，Y理论则以为人原来就是需求有成绩感的，他乐意承当义务，乐意勤恳工作。这是两种不一样的文化的系统。

　　所以我以为，你首先要具有Y的基因，才能够够谈生物化，不然进行不了。生物化组织实际上是一种更高等的组织，它既不是X也不是Y，是深海型的组织，不只仅是人性化的问题，更多是一种生物化的问题。

　　五步完成组织生物化

　　这几年来，我每年的工作重点都是生物化组织变革，对我来说，企业是一个产品，我就是这个产品的产品经理，我会陆续地去完善这个产品。

　　我们只用了一种方法，就是微信社群。公司的几十个细胞建了大大小小几十个群，这中心也许只有几个群是邀请我参加的，其他群压根儿就没邀请我，所有的信息都在这个群里面，这可是比当年层级制的时候通顺多了。

　　我们的生物化组织过程就是从销售到产品部，从普通的生物化组织构造的变化到权力的变化、授权的变化，再到薪酬的变化、招聘的变化……一步一步正在往前走，目前没走完，还差得很远，还会持续走。

　　第一步：销售部的“部落制”游戏

　　首先来自于销售部门的游戏化。2014年7月，我们在销售部率先推行“部落”制，把所有的办公室所有改成了“部落”，做事处经理成了“首级”，做事处依据级别，分为“长老”和“新人”，长老我们还分了青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老，所有是有分级的。依据他的能力，我们为了鼓励他们，设计了一种“K”币，每天都由微信群来统计K币，告诉每个部落你目前挣到了多少枚K币，所以K币成了一个话题，是能够一直谈到深更半夜的话题。每天销售人员都特别积极，希望能多挣几枚K币，这样在群里面能显得很牛。

　　这件事情一下子让我们2014年下半年销售团队的活跃度大增。我们把全部销售团队拉到了内蒙古草原上，搞了一个部落制的成立大会，缘由是部落就在草原上，大家像狼一样嗷嗷叫，这是一个特别创新的事情。

　　到了2015年今后，我们进一步地深化销售部的部落，好比制定部落基本法，成立部落联盟总部，部落联盟总部的任务主如果保护规则、完善制度，我们几个高管都参加出来，而且我们进行了首轮的部落首级选举。

　　第二步：以“细胞组织”改造产品部

　　我们总结了一下，部落的核心是什么？我们发现有一个更好的词来比方部落，就是细胞，它是自生长的，又是依附于组织液的，同时它还有学习化和扁平化，我们以为游戏化只是布了一个场景。

　　我们在想，能不能够把这个制度向全公司推行？到了2015年，我们想以生物化为核心，来做产品部门，产品部门才是公司最核心的部门， 我们公司有大大小小两千多种型号的产品，分成了四大部门，那么，产品部怎样独自出来？我们就成立了目前的八个产品的细胞组织，每个产品部的产品是独自的，总经理无权干预。

　　那公司做什么呢？第一，公司是投资人，有的产品部是不能够盈利的，那我就把它当做风险投资来看，我就像一个风险投资老板一样跟他谈，我说，“小李我乐意再给你投一年，你来年的目的是什么”？还有一些产品部是投资报答型的，我就跟他讲，“你去年你已经做到多少了，今年你说增长多少，我们定一个任务，超过任务的大部分都拿去给你们发奖金”。

　　所以我们依据这些给他们设定绩效目的，他们有许多的嘉奖，包含他们成绩的超过部分，包含他们开发的新产品产生的毛利，都能够提成。这些产品部成绩是绝对可权衡而且有报答的，固然，它不是一个独自的公司，它是一个公司里的一个细胞。

　　第三步：薪酬机制的生物化改革

　　我们把这个架子搭起来今后，2015年末和今年，我们开始动到更加敏感的部分了。其实去年我们就开始动到了薪酬机制，去年在我们的销售部实施了开放式薪酬机制，我们把每个级别和能力的需求全都界说出来，让他们自己申报（青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老），假设你以为你目前相符黄金长老级别，你就立刻提交请求，然后写一篇论文，加到一个辩论群里面，而这个辩论群是产品部和许多其他有关部门的首级组成的一个群，一起来评判他是不是相符请求，假如评判通过的话，他下个月工资就立刻升到黄金长老去了，都是自己请求。

　　第四步：管理层的薪酬改革

　　我们今年在进一步地开始做薪酬改革，改到了管理层。我们希望管理层的工资是由他的专业级别构成的薪酬框架，再加上他的角色补助组成的，也就是说，我假如不做这个角色就没有这个补助了，假如我想多拿补助，就多担任几个角色。你做了销售总监，还能够做运用技术部经理，还能够做物流产品部的市场高等经理，而每个角色都是有补助的，只需你能够忙得过来，你能够考察及格。

　　我们希望依照你的能力来决定你的基本的薪酬，你的专业能力、你的担当来决定你的补助，也就是你担任了多少个角色和这个角色的重要性，依照你的绩效来决定你的奖金，同时，依照你对公司的长久奉献、长久协作来决定你的股权。这是我们目前开始推行的一种生物化的薪酬机制。

　　第五步：招聘机制的薪酬双轨制

　　还在做的一件事是招聘，我们这样的薪酬体制去招聘，假如这个人不认同生物化的薪酬机制，怎样办？我们目前率先推出一个“双轨制”，就是用另外一种办法谈，你之前是多少钱？我给你加20%你来不来？假如他真的是我需求的人，出去今后再渐渐并轨，先出去再说。

　　我们从2014年就开始搞生物化改造，2015年是我们这个行业的冬季，2016年是更严寒的冬季，但2016年跟2015年比，我们完成了一个很大的增长，为何我们取得这样的增长？我以为跟生物化有很大关系。

　　组织一直是在进化的。与其走大数据，依照大数据来猜测你要生产什么，不如把你的公司变为一个细胞型的生物化组织，让它能够及时呼应、及时体现。

　　我们目前叫“四化”，生物化、扁平化、学习化、游戏化，核心就是生物化。有社群，有组织液，有一起的目的，最后你会发现它会自觉地调和成为一个特别精准的大数据，这是我想到的生物化组织，它应当是这样去发展的。

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