[网络媒体走转改]家纺服装业一线调研:放活出灵感专注铸品牌

原题目：[网络媒体走转改]家纺服装业一线调研:放活出灵感专注铸品牌

春节邻近，宁波博洋控股集团有限公司丝绝不见轻松氛围。1月18日，当记者来到博洋的产品设计室时，看到设计师们正成群结队，如火如荼地议论着他们设计的产品，“很多产品方案需求春节前确定好，春节后就要投入生产。”一名设计师告知记者。

近两年，国内很多家纺服装企业遭到市场动摇影响，经营面临窘境，博洋却逆势上扬，产品销量一路上涨。市场困境中，博洋有何克难制胜的窍门？

小团队迸发大活力

博洋集团现有员工近6000名，涉足家纺、服装两大产业，年产值达到139亿元。然而，当记者走进这样一个大型企业的“生产车间”，却不识趣器轰鸣和工人劳碌，只见一台台电脑并排摆放在办公桌上，电脑桌面上显示着某款产品的商品页面或设计图纸，抑或是某一品牌的市场报告，“生产车间”的墙上挂着各类款式的服装样品，散步其中，像是走进了一家服装博物馆。

当记者见到设计师何蝶梅时，她正认真地盯着电脑屏幕，对一条牛仔裤的样图做最后修正。当记者问她一年能设计出多少产品时，她打开了电脑中的一个文件夹，里面包括着她2016年设计的一切产品样图。“一共287款，我还不算最多的呢，很多同事效率比我更高。”何蝶梅说。

一年近300款产品设计，几乎一天完成一款，博洋的设计师为什么有如此高的效率？何蝶梅说：“之前我也在其他企业做过设计，然而效率不高，很多设计要层层同意，流程复杂。这里工作的自在度很高，我有足够的权限去依照自己的思绪打造产品。”

高度的员工自在起源于哪里？博洋集团总裁办副主任许淑敏说：“我们把自己定位成一个品牌零售商，每个品牌团队，不管是人员架构还是产品链条，从头至尾都是彻底独自的，这样每个小品牌都能获得足够的空间，彻底完成其品牌作风和基调，不会和博洋大品牌产生太多关联。假如都变为博洋的一个系列，就难以摆脱大品牌的基因，约束了品牌的创新。”

博洋服装集团总经理应春景春色以为，跟随市场发展，销售渠道愈来愈丰富，用户需求慢慢多样化，“单一品类”“一款到底”的服装经营形式已经不再实用，所以，博洋选择了多品牌发展战略。

实行多品牌战略，博洋并不是唯独。然而与其他企业以拓展市场空间为导向不一样，博洋的多品牌战略则是环绕人才建设而进行。

“招什么样人，品牌团队自己说了算。”“花多少钱，我们团队自己定。”“是不是推出这款产品，取决于我们团队的议论结果。”在博洋，品牌团队享有高度的自在和极大的运营权限。

为了最大限制放权，博洋将企业架构由事业部制改成公司制，集团领导层只负责做好后勤保证，对运营公司实施上不封顶下不保底的鼓励机制，等品牌完成盈利后，赋予管理者相应股份。品牌团队有了较大的自主决策权，一大量充满活力的新锐团队成长起来。

当产品在面临市场窘境时，灵巧的组织构造让团队能够迅速反响。博洋的德玛纳是一个主打欧美风的全品类女装品牌，2013年，在国外品牌的冲击下，德玛纳一度面临生计危机。这时候候，团队迅速改变思绪，削减线下运营，发力线上运营，同时将产品聚焦于牛仔这一细分品类。第一年就止住了颓势，第二年重新完成了盈利。

博洋的活力还源自团队成员的年纪构造，其员工的平均年纪只有27岁。年轻员工熟悉互联网时期的多样化需求，而且很多人都是从基层干起来的，对市场变化和潮流趋向有着灵敏的嗅觉，这也是博洋集团领导层勇于放权、乐意放权的重要缘由。

用大数据挖掘新市场

高度自在，其实不料味着品牌团队能够随便设计推出产品。团队在决定是不是推出某一产品前，都必须“数据先行”。

1月19日，记者在筹划部门办公区碰到了产品分析师陈幼春，她正在研究一份市场报告，报告上记载着某款春季服装的具体数据。例如，同款产品一年来的消费量是多少？每个价位的产品占领多大的市场？流行长款还是短款？陈幼春说，这份报告将提供应设计部门，作为他们设计同类产品的重要根据。

在博洋，每个品牌团队都有进行数据挖掘、分析消费者举动偏好的大数据部门。消费者的网购记载，都成了博洋分析产品市场前景的数据。

许淑敏说：“中国市场足够大，市场竞争也非常激烈。现在社会群体个性化极强，年纪相差5岁的社会群体，关于咀嚼、时髦的懂得都明显不一样，要寻找市场冲破口，必须从细分市场切入，而大数据是精准掌握细分市场的有用工具。”

陈幼春2004年参加博洋后，就一直做市场分析工作，关于大数据的应用所带来的利益，她感想很深：“早期我们做市场分析时，只能去商城里跑，或许搜集自己品牌门店的信息，不只费时费力，结果也不够整体。应用大数据后，我们足不出户，便能够整体掌握某产品在全国市场的销售情形，而且依托大数据推出的产品，市场契合度更高，更受消费者欢迎。”

果壳家居服是最近几年来博洋服装中大数据应用的成功案例之一。2013年，博洋一名设计师提出了做家居服的构思。当时博洋以休闲服为主，隔行如隔山，关于家居服的市场需求其实不了解。这时候候，大数据成了帮助设计师的重要工具。果壳家居服团队发现，20岁到35岁的年轻人开始有了自己的时髦寻求，又有了关于家居穿衣舒过度的寻求，而且开始有了自己的收入，获得了必定的消费能力。所以，团队决定做一个面向年轻人的时髦家居服品牌。产品团队将果壳家居服的作风确定为偏日韩潮流风，价钱定位也比市场已有家居服凌驾两至三倍。现在，果壳以“能外穿的时髦家居服”的品牌形象博得了消费者爱好，年销售额已达2亿元。

专注塑造百年品牌

小团队的组织机制创新提高了企业的制造力，大数据的市场摸索创新提高了企业的市场挖掘能力，而博洋关于家纺服装两大产业的专注，则成为企业两大创新的有力基础。

家纺服装市场竞争日趋激烈，产品利润空间其实不高。面临市场上其他高利润行业，很多企业调转船头，投身其中，博洋却不为所动，一直专注于家纺和服装两大产业。在博洋董事长戎巨川看来，只有坚持专注，做好自己善于的产品，才能够打造百年品牌。

生产部的陈梅娟一年前跳槽来到博洋，吸引她的恰是博洋的产品专注度，“我特殊爱好服装产品，就想找一个专注做好服装的企业”。

为了把业务做好做精，博洋还砍掉原本的生产加工业务，把生产环节外包给更善于的企业，把精力专注于产品品牌设计和市场营销。

然而生产环节外包并未减弱博洋的产品供应能力。在博洋的供应链傍边，依照配合度的不一样，一共有四级供应商，一级供应商对博洋的配合度最高，甚至也许只为博洋一家企业提供生产加工。二级供应商则以生产加工博洋的产品为主，同时也会统筹一些其他业务，三级四级按此类推，配合度递减。供应商的四级构成构造，既整体又灵巧，保证了博洋稳固的产品供应，有用提高了其应对市场动摇的能力。

家纺服装市场分工精致，产品链条上任何一家企业产生动摇，都也许影响到链条上的其他企业。博洋如何与供应商有用配合，一起应对市场风险？许淑敏说：“以原材料价钱的市场动摇为例，当原材料价钱降低，我们会和供应商一起做原材料储备。好比去年鹅绒价钱较低，我们就储备了一些，这样鹅绒价钱上涨时，就不会出现自愿涨价而影响销售的情形。”而当供应商企业生产、经营出现困难时，根据不一样的协作水平，博洋则会赋予其设备升级、技术改造等帮助。

“家纺集团、服装集团主力品牌完成两位数以上的增幅，唐狮线上业务增幅翻倍，第二梯队新兴品牌假如壳、德玛纳完成100%以上的增长。家纺集团完成店铺规模和零售的大幅增长，线下出现出多个千万级的店铺。”走完2016年，博洋交出了这样一份成就单，这是对博洋专注做好家纺服装产品的最好报答。(经济日报·中国经济网记者 袁 勇)

采访感言·找准定位求冲破

市场困境中，博洋成就斐然，小团队、大数据和专注力成为他们的宝贝。然而在记者看来，博洋的发展战略树立在对市场和本身都有着明了熟悉基础上。采访中，博洋总裁办副主任许淑敏的一句话让记者印象深入：市场足够大，蛋糕足够多，关键是怎样挖掘，方法悟自己有什么，缺什么。

跟随企业的发展强大，常常会出现实施效率低的情形。而在服装这类讲究时髦的行业，管理层也许其实不比基层的年轻员工更加了解市场需求的变化。博洋的组织架构，则让这些问题获得了化解。小团队获得了高度的自在，释放了活力，勇敢地在市场中前行。而集团则成为小团队的有力后援，做好后勤保证，各展所长，企业的资源获得了完美配置，制造力连续提高，新产品陆续推出。

大数据的应用其实不新鲜，但如何用好是一门学问。博洋关于大数据的应用仍然离不开专业人员积累的产品经历。拥抱技术，而又不滥用技术，是准确应用之道。博洋关于家纺和服装产品的专注度很高，当很多企业开始陆续拓展自己的商业链条，簇拥至高利润行业或许试图打造大而全的产品门类时，博洋却反其道而行之，为什么？许淑敏的意见是：“市场竞争已经非常激烈，在各类产品中争夺大份额其实不现实，踏踏实实，打磨好自己善于的产品，才能够打造精品，从细分市场入手找到切入口，渐渐寻找冲破。”

苏醒熟悉市场，苏醒熟悉自我，恰是博洋在市场困境中克难制胜的基础。

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